跨境電商出口從去年開始，在疫情的驅(qū)動下，整個行業(yè)規(guī)模呈現(xiàn)爆發(fā)性增長，這種極度高漲的情緒一直延續(xù)到今年第一季度。隨著亞馬遜在4月末開始啟動一系列的嚴(yán)格的合規(guī)化治理手段，從KA賣家到中小賣家都受到一定程度的波及，伴隨著各種“封店”、“裁員”、“清庫存”的信息，市場情緒從高漲突然間進入一種迷茫的狀態(tài)。
船長BI作為服務(wù)了幾十萬跨境電商賣家的SaaS服務(wù)商，基于我們對市場的洞察和對客戶的感知，希望以相對客觀的視角為行業(yè)傳遞當(dāng)前的市場情況。
03思考：亞馬遜的生意還值得做嗎？
最近這段時間也引發(fā)了大家對亞馬遜這盤生意的思考，到底亞馬遜還能不能做了？有必要發(fā)展多渠道嗎？
從亞馬遜基本面看
平臺規(guī)模：亞馬遜仍然是海外最大的電商平臺，并且還在持續(xù)增長，至少未來5年之內(nèi)都不可能出現(xiàn)取代亞馬遜的電商平臺；
基礎(chǔ)設(shè)施：從平臺的基礎(chǔ)設(shè)施（物流履約、營銷、客服、技術(shù)）來看，作為中心化的平臺，亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施完整度和效率遠高于其他電商平臺；
用戶質(zhì)量：從用戶質(zhì)量看，亞馬遜的用戶群體規(guī)模和質(zhì)量遠高于其他平臺；（杰夫·貝索斯在年度股東信中宣布，代表亞馬遜最優(yōu)用戶的Prime用戶，2021年初數(shù)量為2億人，高于2020年初的1.5億人。）
自營與第三方的競爭關(guān)系：亞馬遜自營的比重持續(xù)降低，第三方賣家規(guī)模在持續(xù)增長。亞馬遜的基本面沒有出現(xiàn)任何結(jié)構(gòu)性的變化。
根據(jù)國際知名研究機構(gòu)Frost ＆ Sullivan數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜平臺毫無疑問成為中國賣家出海第一平臺，中國賣家2020年在亞馬遜平臺產(chǎn)生的GMV接近1300億美金，比速賣通、eBay、wish平臺之和還多，2021年預(yù)計突破1萬億人民幣（1627億美元）。
從賣家累積的資源和能力看
如果你一直以來都是在亞馬遜平臺經(jīng)營的，那么你的團隊和產(chǎn)品資源一定是圍繞亞馬遜平臺的規(guī)則建起來的。在這個階段，如果要重新開啟跨境業(yè)務(wù)，那么亞馬遜平臺一定是機會成本最小的，并且成功率最高的。
南方日報《亞馬遜“封店風(fēng)波”下，電商“出海”如何應(yīng)對“成長的煩惱”？》報道了一個被封店賣家，重啟亞馬遜業(yè)務(wù)后，公司人員裁減了一半，原有品牌價值幾千萬元的貨低價處理。資金回籠后，全部精力投入新品牌新產(chǎn)品研發(fā)。在亞馬遜開了新店，用全白帽玩法一個多月就恢復(fù)了原來的30%到40%。
從產(chǎn)業(yè)生態(tài)來看
多年來亞馬遜圍繞亞馬遜生態(tài)，已經(jīng)建立了相對完整的服務(wù)體系，物流、支付、商標(biāo)、VAT、ERP、BI……賣家的各類需求基本可以通過市場化的方式獲得。在亞馬遜經(jīng)營跨境電商業(yè)務(wù)的準(zhǔn)入門檻已經(jīng)大大降低了。
從多渠道發(fā)展角度來看
多渠道是一個長期戰(zhàn)略，無論在什么階段，多渠道都是賣家發(fā)展的必然選擇，但多渠道不是平分渠道，一定要有主力渠道、輔助渠道和補充渠道。但從目前發(fā)展來看，特別是很多賣家的人力組織、產(chǎn)品都是圍繞亞馬遜的，貿(mào)然去做其他渠道機會成本會更大。
從全球電商發(fā)展的情況來看
所有建立在電商渠道之上的品牌或者店鋪，最終的格局都是“1+（2或3）+N”的模式，比如說國內(nèi)的很多快消品牌 都是天貓為線上主渠道+京東和線下為輔助渠道+多個社交渠道補充的渠道模式。
因此，我們堅定的認(rèn)為，亞馬遜平臺依然是當(dāng)前絕大多數(shù)賣家的最佳渠道，多渠道是一個重要但不緊急的長期方向。
04調(diào)整經(jīng)營思路，換一種方式增長
對于賣家來說，在經(jīng)歷了持續(xù)的震蕩（或仍將持續(xù)一段時間）調(diào)整，接下來如何獲得持續(xù)、穩(wěn)定性的業(yè)務(wù)增長成為賣家共同的命題。
如果你的業(yè)務(wù)在這輪風(fēng)波中受到影響，建議你圍繞快速變現(xiàn)止損、內(nèi)部合規(guī)風(fēng)險排查、關(guān)聯(lián)主體切割等三方面開展行動，先確保把團隊和供應(yīng)鏈能力保存，留下一個干干凈凈沒有風(fēng)險的主體。
我們重點討論如何調(diào)整商業(yè)模式。過去十幾年跨境電商出口一直都是走規(guī)模驅(qū)動的增長路徑：擴大品類、擴平臺、擴大人員-GMV快速增長-采購規(guī)模擴大-采購成本降低-利潤增長-擴大品類、擴平臺、擴大人員。這種模式在行業(yè)整體增速較高的階段，能夠迅速把規(guī)模做大，但企業(yè)的整體抗風(fēng)險能力和經(jīng)營效率并沒有同步增長，很多經(jīng)營中的問題被掩蓋在各種“同比增長”、“環(huán)比增長”的數(shù)據(jù)之下。
亞馬遜這一輪風(fēng)波，給了行業(yè)一個調(diào)整的方向，賣家應(yīng)該考慮從以規(guī)模增長為導(dǎo)向的階段，逐步升級到以效率增長和安全增長為核心的數(shù)字化階段。
效率增長：核心是以利潤率為重點，關(guān)注增長的效率，而非規(guī)模。
安全增長：核心是以合規(guī)經(jīng)營為底線，把控增長的風(fēng)險性。
從賣家的經(jīng)營盤面來看，在不同的業(yè)務(wù)模塊有對應(yīng)的不同側(cè)重點。
運營端：無論站內(nèi)外的營銷投放，在以平臺規(guī)則為準(zhǔn)繩的基礎(chǔ)上，聚焦廣告投入效果的可追蹤、可歸因、可運營，并重視營銷投放數(shù)據(jù)的積累，對營銷素材建立指標(biāo)檢測點，最大可能以數(shù)據(jù)的方式管理原本依賴經(jīng)驗和創(chuàng)意的非結(jié)構(gòu)化內(nèi)容。在廣告投放效果監(jiān)測上，要更加下沉，盡可能測試到每個Listing的ROI。聚焦精細化運營，一方面要重視業(yè)務(wù)場景數(shù)據(jù)化（例如listing頁面的設(shè)計、關(guān)鍵詞排名的優(yōu)化、產(chǎn)品上架節(jié)奏），以結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的視角管理運營；另一方面要分解運營流程\動作，形成更細顆粒度的運營單元，在每個運營單元上做垂直優(yōu)化，把利潤核算細致到每個單品的維度，最大限度確保在每個單品上都能計算盈虧。
履約交付端：從業(yè)務(wù)前后端一體化的角度看待履約交付，交付效率與確定性成為第一需求，必要時可以適度增加物流成本。一是要提前規(guī)劃未來6個月的履約交付需求（基于精細化運營下的預(yù)測），與物流服務(wù)商鎖定好倉位、運力資源，把交付履約的不確定性降低；二是在當(dāng)前國際運力緊缺的背景下，要做好多種履約方式的設(shè)計分配，小包、專線、國際快遞、快船、海外倉等模式要綜合運用，不過度集中于單一的物流渠道，提升整體交付效率；三是要核算物流成本占比，適當(dāng)降低部分產(chǎn)品的出貨量，特別是對于辦公家具、健身器材等大件商品，受海運價格影響波動比較大，要謹(jǐn)慎出貨，避免拉高整體物流成本比重。
產(chǎn)品端（供應(yīng)鏈）：重視產(chǎn)品的精品化開發(fā)，按照爆款式精品開發(fā)、輕度品牌化和重投入式研發(fā)產(chǎn)品三個階段逐步推進產(chǎn)品精品化策略；建立商品管理系統(tǒng)，對產(chǎn)品的研發(fā)流程、基礎(chǔ)屬性、動銷、售后評價行統(tǒng)一的匹配管理，提升產(chǎn)品開發(fā)精準(zhǔn)性和迭代速度；和精簡優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量，適度做大單個供應(yīng)商采購規(guī)模，不做“多供應(yīng)商、少采購量”的采購模式，形成對單個供應(yīng)商產(chǎn)能的議價權(quán)和獨占優(yōu)勢。
財務(wù)內(nèi)控：務(wù)必要做好經(jīng)營數(shù)據(jù)表、財務(wù)報表的完整性統(tǒng)計，對站點、店鋪、產(chǎn)品多個層級進行分析，包括：利潤報表、回款記錄、批次成本、交易對賬、業(yè)績報表等，不做糊涂賬目。此外，要重視內(nèi)部風(fēng)控，對關(guān)聯(lián)店鋪、站外引流、知識產(chǎn)權(quán)、平臺規(guī)則變更等容易導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險的業(yè)務(wù)行為要建立系統(tǒng)化的風(fēng)控機制（流程、責(zé)任人、應(yīng)對方案等）。
不管愿不愿意，每個亞馬遜賣家都得承認(rèn)，粗放式的經(jīng)營模式已經(jīng)告一段落。亞馬遜的規(guī)則也許會變、平臺治理的周期也許很快就會過去，但是以產(chǎn)品為核心，做精細化運營已經(jīng)是不可逆的趨勢。
